Hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho các tổ chức và nhân viên. Luận Văn Việt chuyên giá viết luận văn thạc sĩ xin chia sẻ bài viết: “Cơ sở lý luận luận văn quản trị nhân lực”
Cơ sở lý luận luận văn quản trị nhân lực
1. Ngành quản trị nhân lực là gì?
Quản trị nhân lực được hiểu là một trong các chức năng cơ bản của quá trình quản trị, giải quyết tất cả các vấn đề liên quan tới con người gắn với công việc của họ trong bất cứ tổ chức nào.
Quản trị nhân lực là một hoạt động vừa mang tính khoa học vừa mang tính nghệ thuật. Vì quản trị nhân lực là một lĩnh vực gắn bó nhiều đến văn hóa tổ chức và chứa đựng nhiều giá trị nhân văn hơn bất cứ một lĩnh vực quản trị nào khác.
Quản trị nguồn nhân lực là hệ thống các triết lý, chính sách và hoạt động chức năng về thu hút, đào tạo – phát triển và duy trì con người của một tổ chức nhằm đạt được kết quả tối ưu cho cả tổ chức lẫn nhân viên.
Để quản trị có hiệu quả nhà quản trị cần biết cách làm việc và hòa hợp với người khác, biết cách lôi kéo người khác làm theo mình.
Quản trị nguồn nhân lực giúp doanh nghiệp khai thác các khả năng tiềm tàng, nâng cao năng suất lao động và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp về nguồn nhân lực. Nó thể hiện rất nhân bản về quyền lợi của người lao động, đề cao vị thế và giá trị của người lao động, chú trọng giải quyết hài hòa mối quan hệ lợi ích giữa tổ chức, doanh nghiệp và người lao động, góp phần làm giảm bớt tư bản – lao động trong các doanh nghiệp.
Cơ sở lý luận luận văn quản trị nhân lực
2. Chức năng cơ bản của quản trị nhân lực
Hoạt động quản trị nguồn nhân sự liên quan tới tất cả các vấn đề về quyền lợi, nghĩa vụ và trách nhiệm của nhân viên nhằm đạt được hiệu quả cao cho các tổ chức và nhân viên. Trên cơ sở đó hoạt động chủ yếu của quản trị nhân sự có thể chia làm 3 nhóm chức năng:
– Nhóm chức năng thu hút nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng vấn đề đảm bảo có đủ số nhân viên với các phẩm chất phù hợp cho công việc của doanh nghiệp. để có thể tuyển đúng người cho đúng việc, trước hết doanh nghiệp phải căn cứ vào kế hoạch sản xuất, kinh doanh và thực trạng sử dụng nhân viên trong doanh nghiệp nhằm xác định được những công việc nào cần tuyển thêm người.
– Nhóm chức năng đào tạo – phát triển:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc nâng cao năng lực của nhân viên, đảm bảo cho nhân viên trong doanh nghiệp có các kỹ năng, trình độ lành nghề cần thiết để hoàn thành tốt công việc được giao và tạo điều kiện cho nhân viên được phát triển tối đa các năng lực cá nhân.
Các doanh nghiệp áp dụng chương trình hướng nghiệp và đào tạo cho nhân viên mới nhằm xác định năng lực thực tế của nhân viên và giúp nhân viên làm quen với công việc của doanh nghiệp.
– Nhóm chức năng duy trì nguồn nhân sự:
Nhóm chức năng này chú trọng đến việc duy trì và sử dụng có hiệu quả nguồn nhân sự trong doanh nghiệp. Bao gồm:
Chức năng kích thích, động viên liên quan đến các chính sách và các hoạt động nhằm khuyến khích, động viên nhân viên trong doanh nghiệp làm việc hăng say, tận tình, có ý thức trách nhiệm và hoàn thành công việc với chất lượng cao.
Chức năng quan hệ lao động liên quan đến các hoạt động nhằm hoàn thiện môi trường làm việc và các mối quan hệ trong công việc như: ký kết hợp đồng lao động, giải quyết khiếu tố, tranh chấp lao động, giao tế nhân viên, cải thiện môi trường làm việc, y tế, bảo hiểm và an toàn lao động. Giải quyết tốt chức năng quan hệ lao động sẽ giúp các doanh nghiệp tạo ra bầu không khí tâm lý tập thể và các giá trị truyền thống tốt đẹp, vừa làm cho nhân viên thỏa mãn với công việc và doanh nghiệp.
3. Tầm quan trọng của quản trị nhân lực
Các nhà lãnh đạo đều biết rằng vấn đề mấu chốt để làm nên giá trị của một tổ chức chính là yếu tố con người. Nhất là trong các giai đoạn kinh tế gặp thử thách, nhu cầu cấp thiết của các tổ chức là phải tìm ra những khó khăn, vướng mắc và giải quyết các vấn đề về hiệu quả và năng suất nhân sự. Để làm được điều đó, nhiều tổ chức đang cố gắng thực hiện việc quản lý thay đổi và nâng cao hiệu năng nguồn nhân sự.
Trong doanh nghiệp quản trị nhân sự thuộc chức năng chính của nhà quản trị, giúp nhà quản trị đạt được mục đích thông qua nỗ lực của người khác. Các nhà quản trị có vai trò đề ra các chính sách, đường lối chủ trương có tính chất định hướng cho sự phát triển của doanh nghiệp. Do đó nhà quản trị phải là người biết nhìn xa trông rộng, có trình độ chuyên môn cao. Người thực hiện các đường lối chính sách mà nhà quản trị đề ra là các nhân viên thừa hành, kết quả công việc hoàn thành tốt hay không phụ thuộc rất nhiều vào năng lực của nhân viên, vì vậy cho nên có thể nói rằng: “ Mọi quản trị suy cho cùng cũng là quản trị con người.”
Quản trị nhân sự góp phần vào việc giải quyết các mặt kinh tế xã hội của vấn đề lao động. Đó là một vấn đề chung của xã hội, mọi hoạt động kinh tế nói chung điều đi đến mục đích sớm hay muộn là làm sao cho người lao động hưởng thành quả do họ làm ra.
Quản trị nhân sự gắn liền với mọi cơ quan tổ chức, bất kỳ một cơ quan tổ chức nào cũng cần phải có bộ phận nhân sự. Quản trị nhân sự là một thành tố quan trọng của chức năng quản trị, nó trãi rộng ở khắp nơi trong mọi tổ chức. Quản trị nhân sự hiện diện ở khắp các phòng ban, bất cứ cấp quản trị nào cũng có nhân viên dưới quyền vì thế đều phải có quản trị nhân sự. cung cách quản trị nhân sự tạo ra bầu không khí văn hóa cho một doanh nghiệp. Đây cũng là một trong những yếu tố quyết đến sự thành bại của một doanh nghiệp.
Quản trị nhân sự có vai trò to lớn đối với hoạt động kinh doanh của một doanh nghiệp, nó là hoạt động bề sâu bên trong doanh nghiệp nhưng lại quyết định kết quả hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Bạn đang cần làm luận văn quản trị nguồn nhân lực, luận văn thạc sĩ quản trị nhân lực và cần tài liệu tham khảo, xem ngay tài liệu TẠI ĐÂY
Từ khóa liên quan: ngành quản trị nhân sự là gì, luận văn quản trị nhân lực trong doanh nghiệp, luận văn thạc sĩ quản trị nhân sự, luận văn về quản trị nhân sự
Bạn đang bận rộn với cả mớ “bòng bong” những việc không tên, và đang phân vân không biết nên làm đề tài luận văn quản trị kinh doanh nào? Cùng xem bài viết dưới đây mà Luận Văn Việt chuyên giá viết luận văn thạc sĩchia sẻ để có một vài “idea” lý tưởng nhé.
Ý tưởng đề tài luận văn quản trị kinh doanh
Ảnh hưởng của truyền miệng đến hành vi thay đổi thương hiệu mỹ phẩm của phụ nữ tại thành phố Nha Trang
Các yếu tố ảnh hưởng đến ý định về việc sử dụng thương mại di động
Các nhân tố ảnh hưởng tới quyết định mua xe ôtô hiệu Kia K3 tại Thành phố Hồ Chí Minh
Ảnh hưởng của quản trị công ty lên hiệu quả doanh nghiệp
Chất lượng mối quan hệ và lòng trung thành của khách hàng: Một nghiên cứu về công ty Cocacola tại TP. HCM
Ảnh hưởng của chất lượng mối quan hệ đến ý định mua lặp lại trực tuyến của khách hàng tại TP. HCM
Tác động của truyền thống xã hội đến ý định mua của người tiêu dùng tại TP. HCM
Đo lường chất lượng dịch vụ bảo hành và sự hài lòng của khách hàng sử dụng sản phẩm của công ty phần mềm Anh Quân
Các nhân tố gây ra xung đột có hai tại bộ phận tín dụng vay tiêu dùng cá nhân trong ngân hàng
Năng lực quản lý trí thức và lợi thế cạnh tranh của doanh nghiệp ngành công nghiệp chế biến, chế tạo tại TP. HCM
Tái cấu trúc công việc ảnh hưởng đến sự gắn kết công việc và kết quả công việc cá nhân của nhân viên các ngân hàng thương mại Việt Nam tại TP. HCM
Xây dựng chiến lược kinh doanh cho công ty cổ phần Intimex Bình Dương giai đoạn năm 2017 – 2021
Trí tuệ cảm xúc tác động đến hiệu quả làm việc cá nhân thông qua sự hài lòng công việc tại công ty TNHH được phatn và thiết bị y tế Hoàng Đức
Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Xuất nhập khẩu Thuỷ sản Miền Trung
Những giải pháp chủ yếu nhằm hoàn thiện phương pháp điều chỉnh giá trong hoạt động Marketing của các doanh nghiệp.
Một số biện pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh tế trong các doanh nghiệp Du lịch Nhà nước ở Thừa Thiên Huế.
Những giải pháp nhằm thu hút khách du lịch của các doanh nghiệp du lịch trên địa bàn Thừa Thiên Huế.
Một số giải pháp nhằm huy động nguồn vốn trung và dài hạn cho các dự án đầu tư ở các doanh nghiệp công nghiệp vừa và nhỏ thành phố Đà Nẵng.
Một số giải pháp về Marketing nhằm đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của các DNNN sản xuất hàng tiêu dùng trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Những định hướng và giải pháp nhằm tăng khả năng xuất khẩu các doanh nghiệp công nghiệp ở khu vực Quảng Nam, Đà Nẵng.
Phương hướng và biện pháp cơ bản để xây dựng chiến lược kinh doanh của Công ty Điện máy miền Trung đến năm 2005.
Một số giải pháp nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của các khách sạn Nhà nước trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Những giải pháp cơ bản nhằm phát triển kinh doanh nhựa đường ở Tổng Công ty Xăng dầu Việt Nam.
Một vài ý kiến nhằm hoàn thiện chiến lược Marketing của Công ty nước giải khát quốc tế IBC tại thị trường Việt Nam.
Một số biện pháp nhằm xây dựng chiến lược cạnh tranh cho các DNNN kinh doanh sản phẩm dầu mỡ nhờn ở VN hiện nay (lấy ví dụ ở Công ty dầu nhờn Petrolimex).
Chiến lược phát triển loại hình và sản phẩm du lịch tại vùng Đà Nẵng và Quảng Nam trong những năm tới.
Xây dựng chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp Thương mại Nhà nước trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.
Một số biện pháp cơ bản góp phần nâng cao hiệu quả kinh doanh lương thực ở các doanh nghiệp Nhà nước trên địa bàn Quảng Nam, Đà Nẵng.
Các giải pháp nhằm phát triển doanh nghiệp vừa và nhỏ trên địa bàn thành phố Đà Nẵng.[53]Những giải pháp cơ bản nhằm phát triển hoạt động kinh doanh của các doanh nghiệp khách sạn ở thành phố Đà Nẵng.
Tăng cường công tác tín dụng đối với các Doanh nghiệp Việt Nam trên địa bàn Lâm Đồng.
Những giải pháp đẩy mạnh công tác quản trị nhằm nâng cao hiệu quả kinh doanh của Ngân hàng Đầu tư và phát triển Vĩnh Phúc.
Giải pháp phát triển hoạt động kinh doanh của công ty TNHH chứng khoán Ngân hàng Công thương Việt Nam.
Nâng cao chất lượng quản trị nguồn nhân lực tại công ty Truyền tải điện lực I.
Sự hài lòng của người vay vốn tại Quỹ trợ vốn xã viên hợp tác xã Thành phố Hồ Chí Minh
Giá trị mối quan hệ giữa nhà cung cấp và nhà phân phối trong ngành sơn công nghiệp tại TP. HCM
Chuẩn bị một Slide luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh hay luận văn quản trị kinh doanh cũng là một trong những yếu tố vô cùng quan trọng góp phần vào kết quả của bài luận văn.
Luận Văn Việt sẽ chia sẻ một vài mẹo nhỏ dưới đây cho bạn:
Màu và kích cỡ cho Font chữ
Chọn phông chữ nên là một trong các font sau: Arial, Vni-Helve, Vni-Times. Nên chọn màu trắng, vàng, xanh lá cây, cam. Kích cỡ nên trong giới hạn từ 20-44 pt. Không nên chọn kích cỡ dưới 20 pt vì chữ sẽ nhỏ khi nhìn từ xa (trừ khi trình bày bảng số liệu thì có thể chọn cỡ thấp nhất là 20 pt).
Bổ sung hiệu ứng đặc biệt
Việc tạo hiệu ứng cho slideshow sẽ làm tăng tính hấp dẫn lôi cuốn người xem. Tuy nhiên cần chú ý tới tính hợp lý cho từng mục đích của buổi thuyết trình. Đối với các buổi trình chiếu quảng cáo sản phẩm hay tiếp thị nên sử dụng nhiều hiệu ứng mạnh gây ấn tượng. Còn với buổi trình luận văn tốt nghiệp thời gian thường không dài, vì vậy nếu bạn tạo nhiều hiệu ứng thì sẽ làm mất thời gian vô ích. Do vậy chỉ nên sử dụng 2 đến 3 hiệu ứng, bao gồm 1 hiệu ứng chuyển trang và 2 hiệu ứng cho chữ.
Hãy làm Slide ngắn gọn thôi
Đơn giản hoá và giới hạn số lượng từ trong mỗi một slide. Khi làm slide, hãy nhớ tới công thức 6×6 (nghĩa là 6 chữ trong 1 hàng, 6 hàng trong 1 slide). Hãy sử dụng các cụm từ chính và chỉ đưa vào những thông tin quan trọng.
Bên cạnh đó:
– Hãy giới hạn dấu câu và tránh viết hoa toàn bộ chữ. Để khoảng trống trên slide sẽ giúp khán giả dễ đọc hơn.
– Sử dụng sự tương phản màu sắc giữa chữ và nền. Chữ tối màu và nền sáng màu là tốt nhất. Hình nền quá rắc rối sẽ khiến chữ khó đọc.
Luận Văn Việt hy vọng rằng với những chia sẻ ngắn gọn trên đây sẽ giúp ích được nhiều cho bạn trong quá trình hoàn thành bài luận văn cho mình.
Trong bài viết này, Luận Văn Việt chuyên giá viết luận văn thạc sĩxin chia sẻ đến bạn mẫu luận văn thạc sĩ ngành quản trị kinh doanh. Cụ thể là phần nội dung vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh. Nếu bạn đang làm luận văn thạc sĩ quản trị kinh doanh, bạn có thể tham khảo để có thể áp dụng vào bài luận văn của mình.
Ảnh 1 – Những vấn đề lý luận về chiến lược kinh doanh
1. Khái niệm, vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
1.1. Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Khái niệm về chiến lược kinh doanh
Thuật ngữ chiến lược xuất phát từ lĩnh vực quân sự với ý nghĩa để chỉ ra các kế hoạch lớn và dài hạn trên cơ sở chắc chắn rằng cái gì đối phương có thể làm được, cái gì đối phương không thể làm được. Từ đó thuật ngữ chiến lược kinh doanh ra đời. Theo quan điểm truyền thống chiến lược là việc xác định các mục tiêu cơ bản, dài hạn của một tổ chức để từ đó đưa ra các chương trình hành động cụ thể cùng với việc sử dụng các nguồn lực một cách hợp lý để đạt được các mục tiêu đã đề ra.
Theo Alfred Chandler “Chiến lược bao gồm những mục tiêu cơ bản dài hạn của một tổ chức, đồng thời lựa chọn cách thức hoặc tiến trình hành động, phân bổ nguồn lực thiết yếu để thực hiện các mục tiêu đó”.
Theo William J. Gluech2: “Chiến lược là một kế hoạch mang tính thống nhất, toàn diện và tính phối hợp, được thiết kế đảm bảo rằng các mục tiêu cơ bản của tổ chức sẽ được thực hiện.
Theo Fred R. David3: “ Chiến lược là những phương tiện đạt tới mục tiêu dài hạn. Chiến lược kinh doanh có thể gồm có sự phát triển về địa lý, đa dạng hoá hoạt động, sở hữu hoá, phát triển sản phẩm, thâm nhập thị trường, cắt giảm chi tiêu, thanh lý và liên doanh”.
Theo Michael E. Porter4: “Chiến lược là nghệ thuật xây dựng các lợi thế cạnh tranh vững chắc để phòng thủ”.
Như vậy có thể thấy có nhiều định nghĩa và cách hiểu khác nhau về chiến lược. Nhưng nhìn chung có thể hiểu: Chiến lược là tập hợp các quyết định (mục tiêu, đường lối, chính sách, phương thức, phân bổ nguồn lực…) và phương châm hành động để đạt được mục tiêu dài hạn, phát huy được những điểm mạnh, khắc phục được những điểm yếu của tổ chức, giúp tổ chức đón nhận những cơ hội và vượt qua nguy cơ từ bên ngoài một cách tốt nhất.
Đặc trưng của chiến lược kinh doanh
Các quan điểm về chiến lược tính đến nay vẫn chưa có sự thống nhất, cùng với sự vận động của nền kinh tế, tư tưởng chiến lược cũng luôn vận động và thay đổi nhằm bảo đảm sự phù hợp của nó với môi trường kinh doanh. Tuy vậy, dù ở bất cứ góc độ nào, trong bất kỳ giai đoạn nào, chiến lược vẫn có những đặc trưng chung nhất, nó phản ánh bản chất của chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp. Trong đó những đặc trưng cơ bản nhất là:
Chiến lược kinh doanh phải xác định rõ những mục tiêu cơ bản cần phải đạt tới trong từng thời kỳ và quán triệt ở mọi mặt, mọi cấp trong hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh của doanh nghiệp được phản ánh trong một quá trình liên tục từ xây dựng đến thực hiện, đánh giá kiểm tra, điều chỉnh… tình hình thực hiện các mục tiêu đề ra.
Chiến lược kinh doanh phải đảm bảo huy động tối đa và phát huy tối ưu việc khai thác và sử dụng các nguồn lực trong doanh nghiệp (lao động, vốn, kỹ thuật, công nghệ…), phát huy các lợi thế, nắm bắt các cơ hội để dành ưu thế cạnh tranh trên thị trường.
Chiến lược kinh doanh thường được xây dựng cho một thời kỳ tương đối dài (3 năm đến 5 năm), xu hướng rút ngắn xuống tùy thuộc vào đặc thù của từng ngành hàng.
Chiến lược kinh doanh xác định rõ phạm vi cạnh tranh của doanh nghiệp.
Chiến lược kinh doanh tạo lập nên một mối quan hệ tương hỗ đối với các cơ hội và thách thức bên ngoài công ty, điểm mạnh và điểm yếu của công ty từ đó tạo nên thế cạnh tranh của công ty.
Chiến lược kinh doanh là một sự xác định rõ ràng những đóng góp mang tính kinh tế hay phi kinh tế mà công ty có ý định mang lại cho cổ đông của mình.
Từ những đặc trưng nêu trên phạm trù chiến lược có thể dễ dàng phân biệt với những khái niệm phạm trù liên quan. Khái niệm gần gũi nhất với chiến lược là “kế hoạch”, trong thực tế nhiều khi người ta nhầm lẫn hai khái niệm này với nhau.
Theo các tác giả D.Smith, R.anild, D.Bizrell thì sự khác nhau giữa chúng là phương pháp xây dựng. Trong khi các kế hoạch dài hạn dựa chủ yếu trên cơ sở phân tích các nguồn lực “có dự đoán tương lai” để đề ra các giải pháp sử dụng các nguồn lực đó nhằm đạt tới các mục tiêu xác định, thì ngược lại chiến lược chú trọng tới việc xác định mục tiêu mong muốn sau đó tiến hành sử dụng các nguồn lực cần thiết để đạt mục tiêu đó.
Đặc điểm này sẽ có giá trị hơn nếu ta xác định được mục tiêu dài hạn của doanh nghiệp. Vì nếu như những mục tiêu này thay đổi một cách thường xuyên thì mục đặc điểm này không còn giá trị.
Khác với kế hoạch, chiến lược không chỉ ra việc gì nhất định cần phải làm và việc gì không nên làm trong thời kỳ kế hoạch. Vì kế hoạch thường được xây dựng trong thời kỳ ngắn hạn, trên những căn cứ chính xác, các số liệu cụ thể và có thể dự đoán khá chính xác. Còn chiến lược được xây dựng trong thời kỳ dài, các dữ liệu rất khó dự đoán, hơn thế nữa trong thời kỳ kinh tế hiện đại, môi trường kinh doanh luôn biến đổi, việc thực hiện chính xác việc gì phải làm trong thời gian dài là một việc không thể thực hiện. Chính vì vậy, chiến lược luôn chỉ mang tính định hướng. Khi triển khai chiến lược có chủ định và chiến lược phát khởi trong quá trình kinh doanh, giữa mục tiêu chiến lược và mục tiêu tình thế. Thực hiện chiến lược cần luôn phải uyển chuyển không cứng nhắc.
1.2. Phân loại chiến lược kinh doanh
Chiến lược được phân loại theo nhiều cách khác nhau dựa trên các tiêu chí khác nhau của từng tác giả:
Phân loại chiến lược kinh doanh theo cấp chiến lược:
Khi phân loại chiến lược theo cấp chiến lược, người ta thường phân chia chiến lược thành:
Chiến lược cấp công ty (hay chiến lược tổng quát):
Chiến lược cấp công ty liên quan đến mục tiêu tổng thể và quy mô của doanh nghiệp để đáp ứng được những kỳ vọng của các cổ đông. Nó xác định những định hướng của tổ chức trong dài hạn nhằm hoàn thành nhiệm vụ, đạt được các mục tiêu tăng trưởng. Ví dụ chiến lược tập trung tăng trưởng (thâm nhập thị trường, phát triển thị trường, phát triển sản phẩm mới); chiến lược tăng trưởng hội nhập (phía trước, phía sau); chiến lược tăng trưởng đa dạng hoá (đồng tâm, hàng ngang, hỗn hợp); chiến lược liên doanh… Trên cơ sở chiến lược cấp công ty, các tổ chức sẽ triển khai chiến lược riêng của mình.
Chiến lược cấp kinh doanh: được xây dựng cho một ngành kinh doanh hay một chủng loại sản phẩm … Chiến lược này nhằm định hướng phát triển từng ngành hay từng chủng loại sản phẩm góp phần hoàn thành chiến lược cấp công ty, phải xác định rõ lợi thế của từng ngành so với đối thủ cạnh tranh để đưa ra chiến lược phù hợp với chiến lược cấp công ty. Ví dụ chiến lược tạo sự khác biệt, chiến lược chi phí thấp, chiến lược phòng thủ để củng cố thị trường, chiến lược tấn công để phát triển thị trường. Trong nền kinh tế thị trường có sự cạnh tranh gay gắt thì chiến lược marketing được xem là chiến lược cốt lõi của cấp đơn vị kinh doanh, đóng vai trò liên kết với các chiến lược của các bộ phận chức năng.
Chiến lược cấp chức năng: Chiến lược chức năng liên quan tới việc từng bộ phận chức năng trong tổ chức (R&D, Hậu cần, Sản xuất, Marketing, Tài chính, …) được tổ chức như thế nào để thực hiện được phương hướng chiến lược ở cấp độ doanh nghiệp và từng SBU trong doanh nghiệp. Chiến lược chức năng là một lời công bố chi tiết về các mục tiêu và phương thức hành động ngắn hạn được các lĩnh vực chức năng sử dụng nhằm đạt được các mục tiêu ngắn hạn của các SBU và mục tiêu dài hạn của tổ chức. Chiến lược chức năng giải quyết hai vấn đề có liên quan đến lĩnh vực chức năng. Thứ nhất là đáp ứng của lĩnh vực chức năng đối với môi trường tác nghiệp. Thứ hai là việc phối hợp với các chính sách chức năng khác nhau.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo nội dung chiến lược:
Căn cứ vào nội dung của các chiến lược, các nhà quản lý người Pháp cho rằng chiến lược kinh doanh bao gồm các loại:
Chiến lược thương mại: là chiến lược áp dụng cho toàn bộ các hoạt động thương mại của công ty từ việc thu mua cung cấp các yếu tố đầu vào đến việc phân phối tiêu thụ các sản phẩm đầu ra của công ty đó.
Chiến lược công nghệ và kỹ thuật: định hướng cho công tác nghiên cứu phát triển đổi mới công nghệ, sản phẩm… trong điều kiện khoa học công nghệ phát triển như hiện nay thì chiến lược công nghệ và kỹ thuật đóng vai trò quan trọng trong sự phát triển của doanh nghiệp đây chính là công cụ hữu ích tạo lợi thế cạnh tranh cho doanh nghiệp.
Chiến lược tài chính: Bao gồm các định hướng về quy mô nguồn hình thành và hiệu quả hình thành các định hướng đầu tư.
Chiến lược con người: thể hiện phương hướng, biện pháp huy động và sử dụng nguồn nhân lực nhằm thực hiện thành công các bộ phận chiến lược trên.
Phân loại chiến lược kinh doanh theo quá trình chiến lược:
Chiến lược kinh doanh bao gồm:
Chiến lược định hướng: đề cập đến những định hướng lớn về mục tiêu của doanh nghiệp, phương hướng và biện pháp để đạt được các mục tiêu đó. Nó được xây dựng trên kết quả của việc phân tích môi trường và phân tích nội bộ doanh nghiệp. Chiến lược định hướng phương án chiến lược cơ bản của doanh nghiệp.
Chiến lược hành động: Là các phương án hành động của doanh nghiệp trong từng tình huống cụ thể và các dự kiến điều chỉnh chiến lược. Chiến lược hành động có thể được lựa chọn từ những chiến lược đã được xây dựng trong khi xây dựng chiến lược định hướng và cũng có thể được lựa chọn từ chiến lược nổi lên trong quá trình thực hiện chiến lược định hướng.
1.3. Vai trò của chiến lược kinh doanh trong hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp
Đặc điểm của môi trường kinh doanh có ảnh hưởng lớn tới sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Nó vừa tạo cơ hội cho các doanh nghiệp nhưng cũng đặt các doanh nghiệp trước các thử thách mới. Nó buộc các doanh nghiệp nếu muốn tồn tại phải tìm ra một phương pháp quản lý mới, đó chính là quản trị chiến lược. Trong đó, chiến lược chính là nền tảng cơ bản của phương pháp quản lý này. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, chiến lược ngày càng đóng vai trò quan trọng đối với sự tồn tại và phát triển của doanh nghiệp. Vai trò đó được thể hiện:
Chiến lược là công cụ thể hiện tổng hợp các mục tiêu dài hạn của tổ chức, doanh nghiệp. Mục tiêu của các doanh nghiệp là các tiêu đích cụ thể mà doanh nghiệp mong muốn đạt được trong quá trình hoạt động kinh doanh của mình. Việc cụ thể hoá, văn bản hoá các mục tiêu của doanh nghiệp thông qua chiến lược sẽ giúp cho các thành viên trong doanh nghiệp, tổ chức nhận thức rõ họ muốn đi tới đâu, vì vậy họ biết họ cần làm gì. Chính điều đó giúp cho các doanh nghiệp thực hiện được các mục tiêu của mình một cách dễ dàng hơn.
Chiến lược gắn liền các mục tiêu phát triển trong ngắn hạn ở bối cảnh dài hạn. Trong môi trường kinh doanh hiện đại, các doanh nghiệp luôn phải vận động một cách linh hoạt để thích nghi với môi trường. Tuy nhiên sự vận động có thể làm lệch pha và làm triệt tiêu sự phát triển lâu dài. Chính chiến lược với các mục tiêu chiến lược sẽ đem lại cho các nhà quản trị một định hướng dài hạn. Và như vậy, việc giải quyết các vấn đề ngắn hạn trong khuôn khổ của định hướng dài hạn sẽ đem lại sự phát triển vững chắc cho doanh nghiệp. Các mục tiêu dài hạn cũng là cơ sở quan trọng cho các mục tiêu ngắn hạn.
Chiến lược góp phần đảm bảo cho việc thống nhất và định hướng các hoạt động của doanh nghiệp. Trong quá trình tồn tại và phát triển, với xu hướng phân công lao động ngày càng mạnh mẽ theo cả chiều sâu và bề rộng, chính vì vậy các công việc của tổ chức được thực hiện ở nhiều bộ phận khác nhau. Sự chuyên môn hoá đó cho phép nâng cao hiệu quả của công việc, tuy nhiên các bộ phận chỉ quan tâm tới việc nâng cao hiệu quả của bộ phận mình làm và lại thiếu sự liên kết tổng thể và thường không đi theo mục tiêu chung của tổ chức. Chính vì thế có khi các hoạt động lại cản trở nhau gây thiệt hại cho mục tiêu của tổ chức, đó là nguyên nhân của tình trạng thiếu một chiến lược của tổ chức. Do đó chiến lược góp phần cung cấp một quan điểm toàn diện và hệ thống trong việc xử lý các vấn đề nảy sinh trong thực tiễn kinh doanh nhằm tạo nên một sức mạnh cộng hưởng của toàn bộ các bộ phận, các cá nhân trong doanh nghiệp hướng tới một mục tiêu duy nhất đó là mục tiêu chung của doanh nghiệp.
Chiến lược giúp cho các doanh nghiệp, các tổ chức nắm bắt được các cơ hội thị trường và tạo thế cạnh tranh trên thương trường.Thống nhất quá trình hoạt động nhằm đạt đến các mục tiêu và nhiệm vụ chiến lược của doanh nghiệp, và như vậy sẽ thúc đẩy doanh nghiệp sử dụng các nguồn lực hữu hạn có hiệu quả nhất. Do đó các doanh nghiệp cần phải nắm bắt được nhanh nhất các cơ hội trên thương trường, tận dụng tối đa khả năng sẵn có để tạo ra các lợi thế cạnh tranh mới.
Những vai trò cơ bản của chiến lược đã khẳng định sự cần thiết khách quan của chiến lược trong hoạt động quản trị nói chung và quản trị kinh doanh nói riêng trong một nền kinh tế hiện đại. Vì thế việc tiếp cận và áp dụng chiến lược là một vấn đề rất cần thiết hiện nay.
2. Nội dung xây dựng chiến lược kinh doanh
Như chúng ta đã biết, chiến lược của công ty là một quá trình, được tiến hành qua nhiều phương thức tách rời nhau xuất phát từ cơ cấu, hành vi và văn hoá của công ty mà chiến lược được diễn ra. Tuy vậy, có thể rút ra hai khía cạnh quan trọng nhất của quá trình hình thành chiến lược, đó là sự hình thành và sự triển khai chiến lược. Hai khía cạnh này có mối quan hệ hữu cơ trong thực tế nhưng lại hoàn toàn tách rời trong mục đích phân tích. Việc quyết định xem chiến lược nên như thế nào có thể được tiếp cận một cách hoàn toàn duy lý. Và như vậy quá trình hình thành chiến lược bao gồm các hoạt động sau: đó là quá trình phân tích những cơ hội và thách thức trong môi trường hoạt động của công ty gắn liền với những ước lượng và rủi ro của các cơ hội thay thế có thể xác định. Trước khi có sự lựa chọn, cần phải phân tích điểm mạnh và điểm yếu của doanh nghiệp trên cơ sở nguồn lực sẵn có của doanh nghiệp. Bên cạnh đó việc đánh giá một cách khách quan khả năng của công ty trong việc tiếp cận nhu cầu thị trường và khả năng đối phó được những rủi ro kèm theo là rất cần thiết. Sự lựa chọn chiến lược xuất phát từ việc phối hợp cơ hội và khả năng của công ty tại một mức rủi ro có thể chấp nhận gọi là chiến lược kinh tế (economic strategy).
2.1. Xác định sứ mệnh và mục tiêu của tổ chức
Như ta đã biết, rõ ràng rằng trên thực tế các nhà thiết lập chiến lược khi tìm kiếm các giải pháp và quyết định sự lựa chọn phải dựa trên cơ sở hiểu được rõ những gì doanh nghiệp dự định làm. Các nhà thiết lập chiến lược phải đối mặt với rất nhiều đòi hỏi khác nhau mà những người đưa ra những đòi hỏi này tin rằng sự ra đời của doanh nghiệp là nhằm phục vụ lợi ích của họ. Các đòi hỏi này xuất phát từ phía cổ đông, người lao động, nhà cung ứng, khách hàng, chính phủ, và các cộng đồng. Chính vì thế, các đòi hỏi này phải được đánh giá, xắp xếp theo trình tự ưu tiên, vì vậy nó có vai trò định hướng hoạt động quá trình ra quyết định của tổ chức. Xác định mục tiêu của tổ chức không phải là vấn đề mang tính lý thuyết đơn thuần, đó là vấn đề mà các nhà lập chiến lược phải đối đầu thường xuyên. Do đó, việc tìm hiểu về vấn đề này là rất cần thiết cho các nhà thiết lập chiến lược và cả những người nghiên cứu.
2.1.1. Xác định sứ mệnh của tổ chức
Trước khi đi vào nghiên cứu vấn đề này, ta cần đặt ra một câu hỏi đó là: thế nào là mục tiêu, hay sứ mệnh của tổ chức?
Người ta có thể quan niệm rằng mục tiêu của tổ chức có thể coi như là lý do cho sự tồn tại của tổ chức đó. Chính vì thế, cách tiếp cận của các nhà thiết lập chiến lược với vấn đề mục tiêu sẽ tạo ra tính định hướng cho quá trình hình thành chiến lược và tác động tới nội dung của chiến lược.
Dưới đây là một loạt các quan điểm đưa ra về sứ mệnh của tổ chức.
Sứ mệnh của tổ chức bao gồm tất cả các quan điểm cơ bản của giai đoạn xuất phát và nó sẽ định hướng tổ chức theo một hướng nhất định (Latin Mittere to send; Cumming and Davies, 1994). Mục tiêu của tổ chức là điểm quan trọng nhất của giai đoạn mở đầu cho sự hình thành chiến lược, và nó chịu sự ảnh hưởng rất mạnh bởi các giá trị văn hoá thuộc tổ chức đó (Mc Coy,1985; Collins and Porras, 1994). Một số quan điểm khác cho rằng tham vọng cạnh tranh và sự chủ định là bộ phận quan trọng của sứ mệnh của tổ chức. Theo Campbell và Yeung thì sứ mệnh tập hợp tất cả các nhân tố thành một khuôn khổ thống nhất.
Thông thường việc xác lập một bản tuyên bố sứ mệnh là một tiến trình liên tục trải qua sáu bước cơ bản:
Bước 1: Hình thành ý tưởng ban đầu về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 2: Khảo sát môi trường bên ngoài và nhận định các điều kiện nội bộ.
Bước 3: Xác định lại ý tưởng về sứ mệnh kinh doanh.
Bước 4: Tiến hành xây dựng lại bản sứ mệnh của công ty
Bước 5: Tổ chức thực hiện bản sứ mệnh của công ty
Bước 6: Xem xét và điều chỉnh bản sứ mệnh
Khi xây dựng bản sứ mệnh không những cần xem xét mong muốn của người chủ sở hữu, nhà lãnh đạo mà còn phải chú ý tới các nhân tố bên trong và bên ngoài công ty.
2.1.2. Xác định mục tiêu chiến lược
Mục tiêu chỉ rõ định hướng cần theo đuổi. Nó ảnh hưởng tới các loại hoạt động của doanh nghiệp. Chẳng hạn tăng 15% thị phần đòi hỏi cần có các hành động khác nhau cần thiết để nâng cao hiệu quả sản xuất. Mục tiêu cũng là một nguồn kích thích. Đạt doanh thu 1 tỷ vào năm sau có thể là thách thức đối với doanh nghiệp. Cuối cùng, mục tiêu được sử dụng như một công cụ đánh giá và kiểm soát. Nó cho phép kiểm tra xem kết quả đặt ra có phù hợp với những yêu cầu đưa ra hay không (ví dụ: liệu việc giao hàng có thể rút ngắn lại trong vòng 2 tuần được không) cho phép đưa ra các hành động thích đáng để đạt được kết quả mong muốn (chẳng hạn cải thiện hơn nữa sản xuất và lưu kho để giảm thời gian đặt hàng và giao hàng) củng cố trách nhiệm với công việc. Mục tiêu cũng có vai trò trung tâm là kết quả của việc so sánh. Đối với mỗi doanh nghiệp mục tiêu có thể là mục tiêu dài hạn, trung hạn hoặc ngắn hạn. Các nhà kinh tế giả thiết rằng doanh nghiệp ấn định mục tiêu của mình trong 8 lĩnh vực chủ yếu.
1/ Vị thế thị trường
2/ Đổi mới
3/ Năng suất
4/ Nguồn tài chính và hậu cần
5/ Lợi nhuận
6/ Phát triển và hiệu năng của cán bộ
7/ Thái độ và hiệu năng của công nhân
8/ Trách nhiệm đối với xã hội
Nếu thiếu 1 trong 8 lĩnh vực trên sẽ làm nảy sinh những hậu quả nghiêm trọng cho toàn doanh nghiệp. Để việc ấn định các mục tiêu trong ngắn hạn không làm phương hại tới các mục tiêu dài hạn, đòi hỏi phải có một sự cân bằng giữa các mục tiêu này.
Trong doanh nghiệp một mục tiêu ấn định cho một công việc cụ thể có thể là một ràng buộc với những công việc khác. Chẳng hạn, đối với bán hàng, mục tiêu tối đa hoá bán hàng thì bị ràng buộc bởi năng lực sản xuất, thời gian giao hàng, số lượng sản phẩm, giá thành sản xuất. Bản thân các nhân tố này là các mục tiêu có thể ấn định được với sản xuất. Tuy nhiên, việc thực hiện một mục tiêu có thể mâu thuẫn ràng buộc với mục tiêu mà nó có thể tính tới.
Việc ấn định mục tiêu không phải là vấn đề hoàn toàn giản đơn hay mang tính chủ quan để có một mục tiêu phù hợp đối với doanh nghiệp mục tiêu phải thoả mãn một trong các nhân tố sau:
Tính cụ thể: mục tiêu cần làm rõ liên quan đến những vấn đề gì? Tiến độ thực hiện như thế nào? Và kết quả cuối cùng cần đạt được? Mục tiêu càng cụ thể thì càng dễ hoạch định chiến lược thực hiện mục tiêu đó. Tính cụ thể bao gồm cả việc định lượng các mục tiêu, các mục tiêu cần được xác định dưới dạng các chỉ tiêu cụ thể.
Tính khả thi: một mục tiêu đặt ra phải có khả năng thực hiện được, nếu không sẽ là phiêu lưu hoặc phản tác dụng. Do đó, nếu mục tiêu quá cao thì người thực hiện sẽ chán nản, mục tiêu quá thấp thì sẽ không có tác dụng.
Tính thống nhất: các mục tiêu đề ra phải phù hợp với nhau để quá trình thực hiện một mục tiêu này không cản trở đến việc thực hiện các mục tiêu khác. Các mục tiêu trái ngược thường gây ra những mâu thuẫn nội bộ doanh nghiệp, do vậy cần phải phân loại thứ tự ưu tiên cho các mục tiêu. Tuy nhiên các mục tiêu không phải hoàn toàn nhất quán với nhau, khi đó cần có những giải pháp dung hòa trong việc thực hiện các mục tiêu đề ra.
Tính linh hoạt: những mục tiêu đề ra phải có thể điều chỉnh được cho phù hợp với sự thay đổi của môi trường nhằm tránh được những nguy cơ và tận dụng những cơ hội. Tuy vậy, khi thay đổi những mục tiêu cũng cần phải thận trọng vì sự thay đổi này phải đi đôi với những thay đổi tương ứng trong các chiến lược liên quan cũng như các kế hoạch hành động.
Xác định mục tiêu cho từng giai đoạn vừa phải căn cứ vào bản tuyên bố sứ mệnh vừa phải tính đến sự tác động của các yếu tố khách quan khác. Đó là các yếu tố bên trong và bên ngoài công ty.
Các yếu tố bên trong:
Khả năng của công ty là một yếu tố ảnh hưởng rất lớn tới việc xác định mục tiêu của tổ chức. Chính những khả năng về nhân tài vật lực là nhân tố quyết định tính khả thi của mục tiêu lựa chọn. Hệ thống mục tiêu cần được xây dựng sao cho tận dụng hết được khả năng hiện có nhưng không thể vượt quá khả năng hiện có.
Quan điểm của những người đứng đầu công ty: mục tiêu chiến lược nói riêng hay hệ thống mục tiêu nói chung bao giờ cũng được xây dựng bởi những người lãnh đạo công ty. Chính vì thế nhân tố chủ quan trong việc xây dựng chúng là không thể tránh khỏi .
Thành quả của công ty trong quá khứ mang lại điều kiện để thực hiện hệ thống mục tiêu hiện tại, vì thành quả bao giờ cũng đi kèm theo nó là những kinh nghiệm thực tế hết sức quý báu.
Người sở hữu công ty hay các nhân viên: Việc hình thành mục tiêu luôn bị chi phối và ảnh hưởng của nhóm người này. Người sở hữu là những người tài trợ cho hoạt động của công ty, chịu trách nhiệm về tài sản của công ty, luôn mong muốn tăng nhanh tài sản của công ty. Công nhân viên chính là những người thực hiện các mục tiêu đó họ luôn mong muốn việc thực hiện mục tiêu sẽ góp phần làm tăng thêm giá trị và chất lượng cuộc sống của họ.
Các nhân tố bên ngoài:
Môi trường kinh doanh: tác động tới mọi hoạt động của doanh nghiệp. Vì vậy nó chi phối việc có thực hiện thành công hay không hệ thống mục tiêu đề ra. Để hoạt động của doanh nghiệp được thuận lợi thì hệ thống mục tiêu của doanh nghiệp đề ra phải phù hợp với môi trường kinh doanh mà doanh nghiệp tham gia.
Khách hàng, đối thủ cạnh tranh và các đối tượng khác có ảnh hưởng trực tiếp tới sự tồn tại của công ty. Mục tiêu của công ty là phải thoả mãn nhu cầu của khách hàng, các đối tượng xã hội và hạn chế được sức mạnh của đối thủ cạnh tranh bằng cách tạo ra lợi thế cạnh tranh vượt trội cho chính mình.
2.2. Phân tích đánh giá môi trường bên ngoài
Môi trường bên ngoài của doanh nghiệp bao gồm: Môi trường vĩ mô và Môi trường vi mô (Môi trường tổng quát hay Môi trường đặc thù).
Môi trường vĩ mô:
Môi trường vĩ mô ảnh hưởng trực tiếp hoặc gián tiếp đến hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp. Mức độ và tính chất tác động khác nhau do đó doanh nghiệp khó kiểm soát được môi trường này. Môi trường vĩ mô gồm các yếu tố:
Yếu tố kinh tế: Bao gồm các hoạt động, các chỉ tiêu kinh tế của mỗi quốc gia trong từng thời kỳ, chúng có ảnh hưởng trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp. Cụ thể, khi nền kinh tế phát triển và thu nhập cá nhân của người dân tăng lên dẫn đến hoạt động giao thương giữa Việt Nam và các nước tăng do đó nhu cầu sử dụng dịch vụ chuyển phát nhanh quốc tế cũng tăng theo. Các chỉ tiêu liên quan cụ thể như:
Tốc độ phát triển kinh tế hàng năm
Thu nhập bình quân đầu người/năm
Tốc độ lạm phát….v.v
Yếu tố chính trị – pháp luật: Việt Nam là nước có tình hình chính trị ổn định trong khu vực và trên thế giới, đây là điều kiện tốt để các nhà đầu tư nước ngoài an tâm khi đầu tư vào làm ăn buôn bán tại Việt Nam. Kế đến, chính phủ Việt Nam đang dần hoàn thiện hệ thống luật để ngày càng phù hợp với luật quốc tế. Tuy nhiên, dù đã có những tiến bộ nhưng nhìn chung vẫn phức tạp, rườm rà và thay đổi cần phải tiếp tục điều chỉnh trong thời gian tới. Do đó, doanh nghiệp cần thường xuyên cập nhật và nắm rõ luật để hạn chế nguy cơ do yếu tố này mang lại.
Yếu tố văn hóa – xã hội: bao gồm các tập tục, truyền thống, phong cách sống của người dân, quan điểm tiêu dùng, thói quen mua sắm đều có tác động đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, các yếu tố trên có thể đem lại cơ hội cho doanh nghiệp này nhưng đồng thời cũng là nguy cơ cho doanh nghiệp khác, vì vậy doanh nghiệp can quan tâm nghiên cứu kỹ khi xây dựng chiến lược phát triển kinh doanh …
Yếu tố công nghệ và kỹ thuật: Sự phát triển như vũ bão của công nghệ và kỹ thuật trong những thập niên gần đây đã tạo ra nhiều cơ hội cũng như không ít nguy cơ cho tất cả các doanh nghiệp, sự phát triển công nghệ mới làm cho các công nghệ cũ trở nên lạc hậu. Sự phát triển của công nghệ và kỹ thuật tiên tiến làm rút ngắn vòng đời sản phẩm nên đòi hỏi phải thích ứng nhanh chóng. Doanh nghiệp phải đầu tư đổi mới công nghệ và ứng dụng vào quá trình sản xuất kinh doanh để tăng cường khả năng cạnh tranh cho sản phẩm.
Yếu tố tự nhiên: Nguồn tài nguyên thiên nhiên đang bị cạn kiệt dần và trở nên khan hiếm, vấn đề ô nhiễm môi trường, cắt giảm khí thải đang ngày càng được xã hội quan tâm. Do vậy doanh nghiệp cần phải cân nhắc, xem xét khi hoạch định và lựa chọn chiến lược kinh doanh cho phù hợp.
Môi trường vi mô:
Là môi trường rất năng động, gắn liền và tác động trực tiếp đến hoạt động sản xuất kinh doanh của doanh nghiệp, việc phân tích môi trường vi mô giúp doanh nghiệp tìm ra lợi thế của mình so với đối thủ cạnh tranh, phát hiện ra các cơ hội và các thách thức để có chiến lược cho phù hợp. Thông thường các doanh nghiệp áp dụng mô hình năm tác lực của Michael E.porter (1980) để phân tích môi trường vi mô doanh nghiệp (hay còn gọi là phân tích cấu trúc ngành kinh doanh). Mô tả hiện trạng của cuộc cạnh tranh trong một ngành phụ thuộc vào năm yếu tố.
Ảnh 2 – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porrter (1980)
Ảnh 2 – Mô hình 5 lực lượng cạnh tranh của Michael E.Porrter (1980)
Đối thủ cạnh tranh hiện tại: Cuộc cạnh tranh giữa các đối thủ trong ngành diễn ra gay gắt, do các đối thủ cảm thấy bị chèn ép hoặc tìm kiếm cơ hội để giành lấy vị trí trên thương trường. Dù có ít hay nhiều đối thủ các công ty này luôn có khuynh hướng đối chọi nhau và luôn chuẩn bị các nguồn lực đối phó lẫn nhau, bất kỳ hành động của công ty nào đều có hiệu ứng kích thích các công ty khác phản ứng lại. Do đó thị trường luôn trong trạng thái không ổn định.
Các đối thủ thường dùng các chiến thuật thôn tính lẫn nhau như: Cạnh tranh về giá, quảng cáo, giới thiệu sản phẩm, hoặc chương trình hậu mãi sau bán hàng hay tăng cường chất lượng dịch vụ. Để được tồn tại trên thương trường, doanh nghiệp phải nhận định được tất cả đối thủ cạnh tranh và xác định cho được khả năng, ưu thế, khuyết điểm, mối đe dọa và mục tiêu chiến lược của họ.
Đối thủ mới tiềm ẩn:
Không mạnh hơn, nhưng sự xuất hiện của các đối thủ này đã làm tăng thêm khối lượng sản phẩm, dịch vụ cung cấp vào thị trường, do đó làm giảm khả năng cạnh tranh của doanh nghiệp.
Đối thủ mới tìm được đúng đối tượng khách hàng có khả năng thanh toán và có quan điểm tiêu dùng đã thay đổi.
Đối thủ mới mạnh hơn mang đến năng lực sản xuất mới, và không che dấu mong muốn chiếm lĩnh một phần nào đó của thị trường. Nếu nhập cuộc họ sẽ tạo ra một số biến động trong toàn ngành với chiến thuật bán giảm giá để lôi kéo và thu hút khách hàng.
Sản phẩm thay thế:
Sức ép do có sản phẩm thay thế làm hạn chế tiềm năng và lợi nhuận của ngành do mức giá cao nhất bị khống chế. Nếu không chú ý tới các sản phẩm thay thế doanh nghiệp sẽ bị rơi lại ở thị trường nhỏ bé. Do đó, các doanh nghiệp không ngừng nghiên cứu và kiểm tra các mặt hàng thay thế tiềm ẩn.
Phần lớn các sản phẩm thay thế là kết quả của sự phát triển như vũ bão của khoa học công nghệ. Vì vậy, doanh nghiệp cần chú ý dành nguồn lực để phát triển hoặc vận dụng công nghệ mới vào chiến lược của mình.
Những khách hàng ( người mua ):
Khách hàng là một phần của công ty, do đó khách hàng trung thành là một lợi thế rất lớn của công ty. Sự trung thành của khách hàng được tạo dựng bởi sự thỏa mãn những nhu cầu mà công ty mang đến cho họ được thỏa mãn tốt hơn. Người mua tranh đua với ngành bằng cách ép giá giảm xuống, hoặc đòi hỏi chất lượng cao hơn và làm nhiều công việc dịch vụ hơn. Tất cả đều làm tổn hao mức lợi nhuận của ngành.
Quyền lực của mỗi nhóm khách hàng phụ thuộc vào một loạt các đặc điểm về tình hình thị trường và tầm quan trọng của các hàng hóa mua của ngành xét trong mối tương quan với toàn bộ hoạt động kinh doanh chung của ngành. Nhóm khách hàng có thế mạnh nếu có các điều kiện sau:
Nhóm khách hàng chỉ phải đương đầu với một số ít các chi phí đổi mới.
Nhóm khách hàng chỉ kiếm được lợi nhuận thấp từ sản phẩm công ty.
Nhóm khách hàng đe dọa sẽ liên kết nội bộ.
Sản phẩm của ngành là không quan trọng đối với chất lượng sản phẩm (dịch vụ) của khách hàng.
Khách hàng có đầy đủ thông tin.
Chính vì vậy, để thay đổi quyền lực của khách hàng, các công ty có thể cải thiện thế đứng chiến lược của mình bằng cách tìm kiếm lựa chọn những khách hàng có ít quyền lực đối với họ nhất.
Những nhà cung cấp:
Những nhà cung cấp có thể khẳng định quyền lực của mình đối với các thành viên trong cuộc thương lượng bằng cách đe dọa tăng giá hoặc giảm chất lượng hàng hóa (dịch vụ) mà họ cung cấp. Những người cung cấp có thế lực bằng cách đó chèn ép lợi nhuận của một ngành khi ngành đó không có khả năng bù đắp lại chi phí tăng lên trong mức giá của ngành. Cho nên việc nghiên cứu để hiểu biết các nhà cung cấp các nguồn lực cho doanh nghiệp là không thể bỏ qua trong quá trình nghiên cứu môi trường. Các đối tượng sau đây cần quan tâm: Người bán vật tư thiết bị, cộng đồng tài chính. v.v…
2.3. Phân tích đánh giá tình hình nội bộ doanh nghiệp
Bất kỳ doanh nghiệp nào đều có những điểm mạnh và những điểm yếu trong các lĩnh vực kinh doanh của mình. Phân tích đánh giá môi trường bên trong của doanh nghiệp là việc xem xét đánh giá các điểm mạnh và điểm yếu trong các mối quan hệ giữa các bộ phận chức năng của doanh nghiệp, bao gồm: nguồn nhân lực, sản xuất, tài chính, marketing, nghiên cứu & phát triển, thông tin…
Nguồn nhân lực:
Nguồn nhân lực bao gồm các nhà quản trị các cấp và người thừa hành trong doanh nghiệp. Phân tích nguồn nhân lực nhằm giúp cho doanh nghiệp đánh giá kịp thời các điểm mạnh và điểm yếu của các thành viên trong tổ chức, trong từng bộ phận chức năng so với yêu cầu công việc để từ đó có kế hoạch đãi ngộ, sắp xếp, đào tạo và sử dụng hợp lý các nguồn lực, giúp doanh nghiệp đảm bảo sự thành công của các chiến lược đề ra.
Sản xuất:
Sản xuất là hoạt động chính của doanh nghiệp, gắn liền với việc tạo ra sản phẩm và dịch vụ với các yếu tố chủ yếu như: khả năng sản xuất, chất lượng dịch vụ, chi phí thấp làm hài lòng khách hàng. Phân tích hoạt động sản xuất giúp các doanh nghiệp tạo ra lợi thế cạnh tranh so với đối thủ.
Tài chính kế toán:
Liên quan đến việc sử dụng các nguồn lực vật chất trong doanh nghiệp ở từng thời kỳ, phân tích đánh giá hoạt động tài chính giúp doanh nghiệp kiểm soát được hoạt động tài chính tại doanh nghiệp. Các yếu tố tài chính như: Khả năng huy động vốn, nguồn vốn, tỷ lệ vốn vay và vốn chủ sở hữu, từ đó phục vụ cho các quyết định sản xuất kinh doanh. Đồng thời giúp doanh nghiệp nắm rõ được các chi phí nhằm tạo ra điểm mạnh cho doanh nghiệp.
– Marketing:
Hoạt động Marketing trong doanh nghiệp bao gồm: nghiên cứu thị trường để nhận dạng các cơ hội kinh doanh, hoạch định các chiến lược về phân phối sản phẩm, về giá cho phù hợp với thị trường mà doanh nghiệp đang hướng đến, đồng thời là yếu tố chính tạo điều kiện cho cung và cầu trên thị trường gặp nhau, là yếu tố không thể thiếu trong hoạt động đẩy mạnh hoạt động kinh doanh của doanh nghiệp.
Nghiên cứu và phát triển:
Giúp doanh nghiệp ứng dụng có hiệu quả các công nghệ tiên tiến, tạo ra lợi thế cạnh tranh về phát triển sản xuất nâng cao chất lượng sản phẩm, cải tiến quá trình sản xuất, giảm bớt chi phí.
Hệ thống thông tin:
Phân tích hệ thống thông tin giúp đánh giá thông tin của doanh nghiệp hiện có đầy đủ không, thông tin thu thập được có chính xác và kịp thời giữa các bộ phận hay không, giúp doanh nghiệp có được những thông tin với độ chính xác cao, đầy đủ làm cơ sở xây dựng chiến lược đúng đắn.
2.4. Xây dựng các phương án chiến lược
Để hình thành nên chiến lược kinh doanh, doanh nghiệp phải phân tích kỹ tác động của môi trường bên trong và môi trường bên ngoài của doanh nghiệp mình, nhận dạng được các mặt mạnh, mặt yếu, các cơ hội và nguy cơ mà doanh nghiệp đang phải đối mặt, qua đó giúp doanh nghiệp hình thành các phương án chiến lược kinh doanh một cách cụ thể và hiệu quả, phù hợp với điều kiện của doanh nghiệp mình, phát huy những điểm mạnh và khắc phục những điểm yếu để hình thành nên những chiến lược tốt nhất.
2.4.1. Giai đoạn nhập vào
Bao gồm việc phân tích: Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài; Ma trận hình ảnh cạnh tranh; Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong. Mục đích của giai đoạn này là tóm tắt các thông tin cơ bản cần thiết cho việc hình thành chiến lược.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài – External Factor Evaluation(EFE):
Cho phép nhà chiến lược tóm tắt và đánh giá các thông tin kinh tế, xã hội, văn hoá, nhân khẩu, địa lý, chính trị, pháp luật, công nghệ và cạnh tranh. Có 5 bước trong việc phát triển một Ma trận đánh giá các yếu tố bên ngoài (EFE).
Liệt kê các yếu tố bên ngoài chủ yếu ảnh hưởng đến doanh nghiệp.
Phân loại tầm quan trọng từ 0,0 (không quan trọng) đến 1,0 (rất quan trọng), tổng số các mức phân loại được ấn định cho các nhân tố này phải bằng 1.
Phân loại các yếu tố cho điểm từ 1 (ảnh hưởng ít nhất) đến 4 (ảnh hưởng nhiều nhất).
Nhân các mức quan trọng của mỗi yếu tố với điểm phân loại tương ứng nhằm xác định tổng số điểm quan trọng cho tổ chức.
Cộng số điểm quan trọng của các yếu tố. Số điểm trung bình thường là 2,5.
Tổng số điểm quan trọng < 2,5 cho thấy khả năng phản ứng yếu đối với môi trường và > 2,5 cho thấy khả năng phản ứng tốt với môi trường.
Ma trận đánh giá các yếu tố bên trong IFE cho phép đánh giá các mặt mạnh, yếu quan trọng của các bộ phận chức năng của công ty, cách triển khai cũng tương tự như ma trận EFE.
Ma trận hình ảnh cạnh tranh – Company Profile Matrix (CPM)
Ma trận hình ảnh cạnh tranh là công cụ giúp nhận diện những nhà cạnh tranh chủ yếu cùng những ưu thế và khuyết điểm đặc biệt của họ so với công ty, tổng số điểm quan trọng của các đối thủ cũng được tính toán nhằm xác định năng lực cạnh tranh so với công ty mẫu.
2.4.2. Giai đoạn kết hợp
Trong giai đoạn này công cụ được sử dụng quan trọng nhất là ma trận SWOT. Bên cạnh đó có thể sử dụng các công cụ: Ma trận nhóm tham khảo ý kiến Boston (Boston Consultant Group, BCG); Ma trận vị trí chiến lược và đánh giá hành động (SPACE); Ma trận bên trong, bên ngoài (Internal-External, IE); Ma trận chiến lược chính để bổ trợ cho việc đưa ra các chiến lược khả thi có thể lựa chọn bằng cách sắp xếp, kết hợp các yếu tố bên trong và bên ngoài quan trọng.
Ma trận SWOT sẽ giúp cho nhà quản trị lựa chọn các chiến lược tốt nhất phù hợp nhất cho doanh nghiệp. Tuỳ theo lĩnh vực kinh doanh của doanh nghiệp mà nhà quản trị sẽ sử dụng một hoặc nhiều ma trận SWOT để tiến hành phân tích và lựa chọn giải pháp.
Mô hình SWOT thường đưa ra 4 nhóm chiến lược cơ bản:
S_O: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để khai thác các cơ hội bên ngoài.
S_T: Các chiến lược này dựa trên điểm mạnh của doanh nghiệp để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ từ bên ngoài.
W_O: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để tận dụng các cơ hội từ bên ngoài.
W_T: Các chiến lược này giảm điểm yếu bên trong nội bộ để ngăn chặn hoặc hạn chế các nguy cơ bên ngoài.
Các chiến lược gia không bao giờ xem xét tất cả các chiến lược khả thi có lợi cho công ty vì có vô số biện pháp khả thi và vô số cách để thực hiện các biện pháp này. Do đó chỉ một nhóm chiến lược hấp dẫn nhất được lựa chọn phát triển.
Để lập được một ma trận SWOT, theo FERD R DAVID phải trải qua tám bước sau đây:
Liệt kê các cơ hội bên ngoài của công ty
Liệt kê các mối đe doạ quan trọng bên ngoài công ty
Liệt kê các điểm mạnh chủ yếu bên trong công ty
Liệt kê những điểm yếu bên trong công ty
Kết hợp điểm mạnh bên trong với cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_O vào ô thích hợp.
Kết hợp những điểm yếu bên trong với những cơ hội bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_O vào ô thích hợp.
Kết hợp những điểm mạnh bên trong với mối đe dọa bên ngoài, ghi kết quả chiến lược S_T vào ô thích hợp.
Kết hợp những điểm yếu bên trong với nguy cơ bên ngoài, ghi kết quả chiến lược W_T vào ô thích hợp.
2.4.3. Giai đoạn quyết định
Sử dụng thông tin được rút ra từ giai đoạn nhập vào để đánh giá khách quan các chiến lược khả thi có thể được lựa chọn ở giai đoạn kết hợp. Công cụ được sử dụng là ma trận hoạch định chiến lược có khả năng định lượng (Quantitative strategic Planning Matrix, QSPM).
Ma trận QSPM theo Ferd R David8 gồm có 6 bước căn bản sau:
Bước 1: Liệt kê các cơ hội/mối đe doạ lớn từ bên ngoài và các điểm yếu điểm mạnh quan trọng ở bên trong doanh nghiệp.
Bước 2: Phân loại cho mỗi yếu tố thành công quan trọng bên trong và bên ngoài, sự phân loại này giống như trong ma trận EFE, ma trận IFE.
Bước 3: Xác định các chiến lược có thể thay thế mà doanh nghiệp nên xem xét để thực hiện.
Bước 4: Xác định số điểm hấp dẫn theo từng chiến lược. Số điểm hấp dẫn biểu thị tính hấp dẫn tương đối của mỗi chiến lược so với các chiến lược khác, thang điểm đánh giá từ 1 đến 4: 1 là không hấp dẫn, 2 là hơi hấp dẫn, 3 là khá hấp dẫn, 4 là rất hấp dẫn.
Bước 5: Tính tổng số điểm hấp dẫn, đây là kết quả của việc nhân số điểm phân loại (bước 2) với số điểm hấp dẫn (bước 4) trong mỗi hàng. Tổng số điểm hấp dẫn càng cao thì chiến lược càng hấp dẫn.
Bước 6: Cộng các số điểm hấp dẫn. Đó là phép cộng của tổng số điểm hấp dẫn trong cột chiến lược của ma trận QSPM. Mức độ chênh lệch giữa cộng tổng số điểm hấp dẫn trong một nhóm chiến lược thì số điểm càng cao biểu thị chiến lược càng hấp dẫn.
2.5. Điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Qui trình xây dựng chiến lược được trình bày ở trên theo ý kiến của tác giả vẫn còn tồn tại ít nhất một hạn chế. Đó là: Việc lập danh mục các yếu tố (bước 1) cũng như việc ấn định mức độ quan trọng của các yếu tố (bước 2) của các ma trận.
EFE, ma trận hình ảnh cạnh tranh, ma trận IFE là phụ thuộc hoàn toàn vào nhận định chủ quan của doanh nghiệp (hoặc cá nhân người lập chiến lược). Vấn đề có thể được giải thích do tính thời điểm – những vấn đề kinh tế vĩ mô nổi bật trong những khoảng thời gian thì khác nhau. Tuy nhiên chính sự áp đặt mang tính chủ quan đó sẽ làm sai lệch đáng kể kết quả tổng số điểm quan trọng và quan trọng hơn là làm thay đổi kết quả của các bước tiếp theo.
Giải pháp khắc phục điểm hạn chế của quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh
Nhằm khắc phục một phần điểm hạn chế trong quy trình xây dựng chiến lược kinh doanh được đề cập ở {1.2.3}, tác giả đề xuất sử dụng phương pháp xin ý kiến chuyên gia – Những chuyên gia trong lĩnh vực nghiên cứu, giảng dạy về chiến lược kinh doanh và các nhà quản lý doanh nghiệp ngành dệt may.
Nội dung xin ý kiến chuyên gia tập trung vào 2 vấn đề: (1) Xác định danh mục các yếu tố môi trường (vĩ mô, vi mô), danh mục các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp, danh mục các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp; (2) Mức độ quan trọng của các yếu tố. Hình thức phỏng vấn trực tiếp được áp dụng trong việc xin ý kiến các chuyên gia. Việc xin ý kiến được thực hiện với 30 chuyên gia.
Phiếu xin ý kiến chuyên gia là công cụ chính để thu thập dữ liệu. Trong đó chứa đựng các phát biểu về: các yếu tố vĩ mô, các yếu tố vi mô, các yếu tố nội bộ có ảnh hưởng đến kết quả SXKD của doanh nghiệp; các yếu tố có ảnh hưởng quyết định đến năng lực cạnh tranh của doanh nghiệp. Thang đo được sử dụng là thang đo khoảng (Interval scale) 5 bậc (từ 1- Hoàn toàn không quan trọng, đến 5- Rất quan trọng) nhằm phát biểu đánh giá của các chuyên gia về mức độ quan trọng của các yếu tố.
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa và cùng với nó là sự phát triển mạnh mẽ của khoa học – công nghệ sẽ ảnh hưởng một cách sâu sắc đến quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế thông qua những tác động của nó tới sản xuất, kết cấu hàng hóa, dịch vụ và làm xuất hiện nhiều ngành nghề mới.
Sự ứng dụng hệ thống sản xuất tự động hóa đã cho phép hình thành cơ cấu sản xuất có khả năng thích ứng cao; làm giảm vai trò chủ yếu của lao động chân tay; làm mất đi lợi thế lao động rẻ, tăng vai trò của yếu tố trí tuệ; làm thay đổi sự phân loại cơ cấu ngành sản xuất kiểu cổ điển, vai trò nền tảng của các ngành công nghiệp và lợi thế của các ngành kinh tế, làm tăng vai trò và tỷ trọng của ngành dịch vụ trong cơ cấu ngành kinh tế quốc dân.
Tham khảo thêm các dịch vụ khác của Luận Văn Việt:
Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ giá viết luận văn thuê tại Tp HCM, Hà Nội và các tỉnh thành khác,… hãy nhớ đến LUẬN VĂN VIỆT nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.
Sự ra đời của hệ thống sản xuất tự động hóa là cơ sở của hệ thống sản xuất phần mềm, một hệ thống sản xuất linh động có khả năng biến ứng cao. Hậu quả tất yếu của quá trình này là làm giảm vai trò của yếu tố lao động chân tay, làm mất đi lợi thế lao động rẻ ở nhiều ngành sản xuất. Trong khi đó, tri thức và thông tin lại trở thành những yếu tố giữ vị trí ngày càng quan trọng trong quá trình sản xuất và cạnh tranh. Phân tích về vấn đề này, Bùi Tất Thắng đã khẳng định: “Cơ cấu nền kinh tế hiện đại ngày càng ít phụ thuộc vào những yếu tố tài nguyên thiên nhiên và những nguồn lực thụ động” [3, tr.44].
Công nghiệp hóa làm thay đổi phân loại cơ cấu ngành sản xuất cổ điển. Nhiều thập kỷ nông nghiệp và công nghiệp là hai ngành sản xuất cơ bản. Ngày nay dịch vụ trở thành một lĩnh vực chiếm tỷ trọng ngày càng cao trong cơ cấu kinh tế của các quốc gia. Sự phân loại các ngành công nghiệp thành công nghiệp nặng, công nghiệp nhẹ cũng đã lỗi thời. Những ngành được xem là nền tảng của thời đại công nghiệp cơ khí trước đây không còn giữ vai trò như trước mà nhường chổ cho các ngành công nghiệp điện tử, công nghệ sinh học, vật liệu mới, năng lượng…
Công nghiệp hóa đã làm xuất hiện những ngành mới và sự thay đổi kết cấu hàng hóa để xác định lợi thế so sánh động. Đánh giá về vấn đề này, Bùi Tất Thắng đã khẳng định:“Sự phát triển mạnh mẽ của các ngành công nghệ mũi nhọn như: điện tử, sinh học, vật liệu mới sẽ xuất hiện những ngành công nghiệp mới, giữ vai trò chủ đạo trong nền kinh tế thế giới” [6, tr.46].
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa làm thay đổi mạnh mẽ cơ cấu mặt hàng xuất khẩu theo hướng tăng tỷ trọng các mặt hàng tinh chế có hàm lượng trí tuệ cao, giảm tỷ trọng các mặt hàng sơ chế từ nông nghiệp, khoáng sản. Để tận dụng được lợi thế đó, đòi hỏi các nước phải chuyển đổi cơ cấu ngành kinh tế theo hướng hiện đại.
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa thúc đẩy quá trình phân công lao động theo hướng chuyên môn hóa ngày càng cao, làm xuất hiện những ngành nghề mới như: công nghiệp điện tử tin học, công nghệ sinh học, công nghệ vật liệu mới và đã mang lại những thành tựu to lớn cho các nước trong quá trình phát triển. Các ngành dịch vụ có hàm lượng tri thức cao như tín dụng ngân hàng, bảo hiểm, dịch vụ y tế, giao thông vận tải quốc tế, đào tạo nhân lực, du lịch, thông tin liên lạc…cũng ngày càng phát triển và đóng góp phần lớn trong tổng thu nhập quốc dân của các quốc gia. Lợi thế của các ngành sản xuất truyền thống ngày càng giảm xuống. Để tận dụng được lợi thế mới, đòi hỏi các nước phải lựa chọn cơ cấu ngành kinh tế một cách phù hợp nếu như không muốn tụt hậu xa hơn so với các nước.
Nhiều công ty xuyên quốc gia được hình thành
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa tạo ra những tiền đề, điều kiện thúc đẩy quá trình hội nhập kinh tế quốc tế một cách sâu rộng, phân công lao động quốc tế ngày càng phát triển thì hệ thống các công ty xuyên quốc gia từng bước hình thành và phát triển. Sự hình thành và phát triển của công ty xuyên quốc gia đã và đang tác động một cách sâu sắc tới sức cạnh tranh của hàng hóa ở các nước trên thị trường quốc tế, từng bước tác động đến quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế của các quốc gia theo hướng ngày càng phát huy lợi thế so sánh động và hướng vào các ngành có hàm lượng chất xám cao.
Công nghiệp hóa, hiện đại hóa từng bước hoàn thiện cơ sở hạ tầng, tác phong làm việc công nghiệp, nâng cao trình độ tay nghề của người lao động và đội ngũ quản lý, cải tiến các thủ tục hành chính…Những biến đổi to lớn này đang tạo ra những tiền đề, điều kiện hấp dẫn trong việc thu hút vốn đầu tư nước ngoài, góp phần hình thành các khu chế xuất hiện đại, hệ thống các dịch vụ cũng ngày càng phát triển, từng bước thúc đẩy các nước chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế theo hướng hiện đại.
Công nghiệp hoá được định nghĩa và có nhiều quan niệm khác nhau song nó thường được hiểu là một quá trình gắn liền với việc xác định một cơ cấu kinh tế hợp lý, trang bị kỹ thuật ngày càng hiện đại cho các ngành kinh tế nhằm thủ tiêu tình trạng lạc hậu về kinh tế xã hội, khai thác tối ưu các nguồn lực và lợi thế, đảm bảo nhịp độ tăng trưởng nhanh và ổn định.
Ở thế kỷ XVII, XVIII khi cách mạng công nghiệp được tiến hành ở Tây Âu, công nghiệp hoá được hiểu là quá trình thay thế lao động thủ công bằng lao động sử dụng máy móc. Những khái niệm kinh tế nói chung và khái niệm công nghiệp hoá nói riêng mang tính lịch sử, tức là luôn có sự thay đổi cùng với sự phát triển của nền sản xuất xã hội, của khoa học công nghệ. Do đó, việc nhận thức đúng đắn khái niệm này trong từng giai đoạn phát triển của nền sản xuất xã hội có ý nghĩa to lớn cả về lý luận và thực tiễn.
Kế thừa và chọn lọc những tri thức văn minh của nhân loại, rút những kinh nghiệm trong lịch sử tiến hành công nghiệp hoá, hiện đại hoá và từ thực tiễn công nghiệp hoá ở Việt Nam trong thời kỳ đổi mới, Hội nghị ban chấp hành Trung ương lần thứ 7 khoá VI và Đại hội Đại biểu toàn quốc lần thứ VII Đảng cộng sản Việt Nam đã xác định công nghiệp hoá là quá trình chuyển đổi căn bản toàn diện các hoạt động sản xuất kinh doanh dịch vụ và quản lý kinh tế – xã hội từ sử dụng sức lao động thủ công là chính sang sử dụng một cách phổ biến sức lao động cùng với công nghệ, phương tiện và phương pháp tiên tiến hiện đại dựa trên sự phát triển của công nghiệp và tiến bộ khoa học công nghệ tạo ra năng suất lao động xã hội cao.
Tham khảo thêm các dịch vụ khác của Luận Văn Việt:
Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ giá viết luận văn thuê tại Tp HCM, Hà Nội và các tỉnh thành khác,… hãy nhớ đến LUẬN VĂN VIỆT nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.
Song dù muốn hay không công nghiệp hoá ở nước ta hiện nay trước mắt nhằm xây dựng cơ sở vật chất kỹ thuật bảo đảm tăng trưởng kinh tế nhanh và bền vững. Song có lẽ sẽ là thiếu sót nếu chúng ta không quan tâm giải quyết những vấn đề xã hội. Thực tiễn nước ta và kinh nghiệm của một số nước đang phát triển cho thấy ngay từ bước đầu tiên của việc hoạch định chiến lược và chương trình phát triển nhất thiết phải đảm bảo tính đồng bộ giữa kinh tế xã hội, cùng với sự phát triển kinh tế phải xây dựng những mặt thuộc hạ tầng của đời sống xã hội, tăng trưởng kinh tế phải gắn với tiến bộ và công bằng xã hội, phát triển văn hoá nâng cao đời sống nhân dân.
Như vậy công nghiệp hoá là một quá trình lịch sử tất yếu nhằm tạo nên những chuyển biến căn bản về kinh tế xã hội của đất nước trên cơ sở khai thác có hiệu quả các nguồn lực và lợi thế trong nước, mở rộng quan hệ kinh tế quốc tế. Xây dựng cơ cấu kinh tế nhiều ngành với trình độ khoa học công nghệ ngày càng hiện đại [3, tr.96-98].
Khái niệm công nghiệp hoá trên đây được Đảng ta xác định rộng hơn những quan niệm trước đó, bao hàm cả về hoạt động sản xuất kinh doanh, cả về dịch vụ và quản lý kinh tế xã hội. Như vậy công nghiệp hoá theo tư tưởng mới là không bó hẹp trong phạm vi trình độ các lực lượng sản xuất đơn thuần, kỹ thuật đơn thuần để chuyển lao động thủ công thành lao động cơ khí như quan niệm trước đây.
Lao đông thủ công đã bị thay thế
Khoa học công nghệ hiện đại là nhân tố then chốt của hiện đại hoá. Hiện đại hoá có nội dung lớn và phong phú, bao gồm các mặt kinh tế, chính trị và văn hoá. Hiện đại hoá thường được định nghĩa là một quá trình mà nhờ đó các nước đang phát triển tìm cách đạt được sự tăng trưởng và phát triển kinh tế, tiến hành cải cách chính trị và củng cố cơ cấu xã hội nhằm tiến tới một hệ thống kinh tế, xã hội và chính trị giống hệ thống của những nước phát triển. Hiện đại hoá cưỡng bức dập khuôn sẽ làm bại hoại cho quốc gia vì nó đối nghịch với bản sắc dân tộc, thù địch với dân chủ.
Do những biến đổi của nền kinh tế thế giới và điều kiện cụ thể của đất nước, công nghiệp hóa, hiện đại hóa ở nước ta hiện nay có những đặc điểm sau đây:
Thứ nhất: Công nghiệp hóa phải gắn liền với hiện đại hóa. Sở dĩ như vậy là vì trên thế giới đang diễn ra cuộc cách mạng khoa học và công nghệ hiện đại, một số nước phát triển đã bắt đầu chuyển từ kinh tế công nghiệp sang kinh tế tri thức, nên phải tranh thủ ứng dụng những thành tựu của cách mạng khoa học và công nghệ, tiếp cận kinh tế tri thức để hiện đại hóa những ngành, những khâu, những lĩnh vực có điều kiện nhảy vọt.
Thứ hai: Con đường công nghiệp hóa, hiện đại hóa của nước ta cần và có thể rút ngắn thời gian, vừa có những bước tuần tự, vừa có những bước nhảy vọt. Phát huy những lợi thế của đất nước, tận dụng mọi khả năng để đạt trình độ công nghệ tiên tiến, đặc biệt là công nghệ thông tin và công nghệ sinh học, tranh thủ sự ứng dụng ngày càng nhiều hơn, ở mức cao hơn và phổ biến hơn những thành tựu mới về khoa học và công nghệ, từng bước phát triển kinh tế tri thức.
Thứ ba: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa đất nước phải bảo đảm xây dựng một nền kinh tế độc lập tự chủ, trước hết là độc lập tự chủ về đường lối, chính sách, đồng thời có tiềm lực kinh tế đủ mạnh, có kết cấu kinh tế hợp lý, có sức cạnh tranh; kết cấu hạ tầng ngày càng hiện đại và có một số ngành công nghiệp then chốt; có năng lực nội sinh về khoa học công nghệ; giữ vững ổn định kinh tế – tài chính vĩ mô; bảo đảm an ninh lương thực, an toàn năng lượng, tài chính, môi trường.
Thứ tư: Công nghiệp hóa nhằm mục tiêu độc lập dân tộc và chủ nghĩa xã hội. Công nghiệp hóa là tất yếu đối với tất cả các nước chậm phát triển nhưng với mỗi nước, mục tiêu và tính chất của công nghiệp hóa có thể khác nhau.
Thứ năm: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa trong điều kiện cơ chế thị trường có sự điều tiết của nhà nước. Điều này làm cho công nghiệp hóa giai đoạn hiện nay khác với công nghiệp hóa trong thời kỳ đổi mới.
Thứ sáu: Công nghiệp hóa, hiện đại hóa nền kinh tế quốc dân trong bối cảnh toàn cầu hóa kinh tế, vì thế mở cửa nền kinh tế, phát triển các quan hệ kinh tế quốc tế là tất yếu đối với nước ta.
Chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế là quá trình phát triển của các ngành kinh tế dẫn đến sự tăng trưởng khác nhau giữa các ngành và làm thay đổi mối quan hệ về số lượng (số lượng ngành, tỷ trọng), về chất lượng giữa các ngành theo một xu hướng nhất định [2, tr.14].
Chúng ta thấy rằng chuyển dịch cơ cấu kinh tế nói chung và chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế nói riêng là quá trình làm tối ưu hóa nền kinh tế của một quốc gia. Muốn làm được điều này phải thỏa mãn yêu cầu: phản ảnh được và đúng các quy luật về nhân lực và tài lực của quốc gia .
Tham khảo thêm các dịch vụ khác của Luận Văn Việt:
Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ giá viết luận văn thuê tại Tp HCM, Hà Nội và các tỉnh thành khác,… hãy nhớ đến LUẬN VĂN VIỆT nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.
Nếu bạn đang gặp vấn đề vầ bài luận văn hãy sử dụng dịch vụ thuê viết luận văn quản trị của chúng tôi để có được bài luận văn chất lượng nhất.
Vậy thực chất quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế là một quá trình chuyển dịch nhằm mục đích thúc đẩy nền kinh tế tăng trưởng và phát triển thông qua việc phân bố các nguồn lực sao cho đạt hiệu quả cao hơn. Có thể tóm tắt quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế của các quốc gia qua bốn giai đoạn sau:
Tóm tắt quá trình chuyển dịch cơ cấu ngành kinh tế
Trong các tài liệu kinh tế có nhiều cách tiếp cận khác nhau về khái niệm cơ cấu kinh tế. Các cách tiếp cận này thường bắt đầu từ khái niệm “cơ cấu”. Cơ cấu là một phạm trù triết học, khái niệm cơ cấu được sử dụng để chỉ cách thức tổ chức bên trong của một tổ chức, biểu hiện sự thống nhất của các mối quan hệ qua lại vững chắc giữa các bộ phận của nó. Cơ cấu được biểu hiện như là tập hợp những mối quan hệ liên kết hữu cơ, các yếu tố khác nhau của một hệ thống nhất định. Cơ cấu là thuộc tính của một hệ thống. Do đó, khi nghiên cứu cơ cấu phải đứng trên quan điểm hệ thống.
Như vậy có thể hiểu: Cơ cấu kinh tế là một tổng thể hợp thành bởi nhiều yếu tố kinh tế của nền kinh tế quốc dân, giữa chúng có mối liên hệ hữu cơ, những tương tác qua lại cả về số lượng và chất lượng, trong những không gian và điều kiện kinh tế – xã hội cụ thể [1, tr.13].
Tham khảo thêm các dịch vụ khác của Luận Văn Việt:
Nếu bạn không có nhiều kinh nghiệm trong việc viết luận văn, luận án hay khóa luận tốt nghiệp. Bạn cần đến dịch vụ giá viết luận văn thuê tại Tp HCM, Hà Nội và các tỉnh thành khác,… hãy nhớ đến LUẬN VĂN VIỆT nơi giúp bạn giải quyết những khó khăn mà chúng tôi đã từng trải qua.
Khái niệm cơ cấu kinh tế
Có nhiều cách tiếp cận về cơ cấu kinh tế tuy nhiên nhìn chung các cách tiếp cận đều phản ánh được mặt bản chất chủ yếu của cơ cấu kinh tế là:
– Tổng thể các nhóm ngành, các yếu tố cấu thành hệ thống kinh tế của một quốc gia.
– Số lượng và tỷ trọng của các nhóm ngành và của các yếu tố cấu thành hệ thống kinh tế trong tổng thể nền kinh tế đất nước.
– Các mối quan hệ tương tác lẫn nhau giữa các nhóm ngành, các yếu tố hướng vào các mục tiêu đã xác định.
Cơ cấu kinh tế có nhiều loại, mỗi một loại cơ cấu phản ánh những nét đặc trưng của các bộ phận và các cách mà chúng quan hệ với nhau trong quá trình phát triển nền kinh tế quốc dân. Trên bình diện vĩ mô, có các loại cơ cấu kinh tế như:
+ Cơ cấu thành phần kinh tế
+ Cơ cấu tái sản xuất xã hội
+ Cơ cấu tổ chức – quản lý nền kinh tế quốc dân,
+ Cơ cấu theo vùng – lãnh thổ
+ Cơ cấu ngành kinh tế
Các loại cơ cấu kinh tế này có mối quan hệ gắn kết, tương tác với nhau. Việc phân chia các loại cơ cấu như trên không phải là cách phân chia duy nhất. Thực tế, tuỳ mục đích nghiên cứu mà có thể phân chia theo những cách khác nhau. Đối với tiểu luận này, chúng tôi chỉ tập trung nghiên cứu những vấn đề thuộc về cơ cấu ngành của nền kinh tế.
Cơ cấu ngành kinh tế là tổng thể những mối quan hệ về số lượng (số lượng ngành, tỷ trọng) và chất lượng giữa các ngành trong nền kinh tế quốc dân [2. Tr.12]
Khái niệm cơ cấu ngành kinh tế
Có rất nhiều cách phân loại cơ cấu ngành kinh tế. Để thống nhất tiêu chuẩn phân loại ngành giữa các nước, Liên hiệp quốc đã ban hành “Hướng dẫn phân loại ngành theo tiêu chuẩn quốc tế đối với toàn bộ các hoạt động kinh tế”. Tiêu chuẩn phân loại ngành của Liên hiệp quốc có thể khái quát thành ba nhóm ngành lớn:
Ngành thứ I: Nông – lâm – ngư nghiệp.
Ngành thứ II: Công nghiệp, xây dựng.
Ngành thứ III: Thương mại và dịch vụ.
Việt Nam cũng phân loại ngành kinh tế theo cách trên. Mỗi nhóm ngành này có các đặc điểm và vai trò riêng. Ba ngành gộp này bao gồm 20 ngành cấp I như nông nghiệp, lâm nghiệp, thuỷ sản, công nghiệp khai thác, công nghiệp chế biến, sản xuất và phân phối điện nước, xây dựng, thương nghiệp… Các ngành cấp I này lại được chia nhỏ thành các ngành cấp II như trồng trọt, chăn nuôi, dịch vụ nông nghiệp… Các ngành cấp II lại được phân nhỏ thành các ngành sản phẩm.
